سیستم تولید انعطاف پذیر

Flexible Manufacturing System

در یک سیستم اقتصاد جهانی، شرکت های تولیدی که بتوانند به سرعت در برابر تغییرات فزاینده واکنش مناسب از خود نشان دهند از مزیت رقابتی برخوردارند. برای مثال آنها می توانند نیازهای گوناگون مشتریان را تامین کنند و با سرعتی بیش از شرکت های رقیب محصولات و خدمات مورد نیاز را تحویل دهند. هنگامی که مشتریان خواستار کالاهای استاندارد بودند خطوط مونتاژ ثابت دارای معنا و مفهوم بود. ولی امروز در صحنه رقابت های شدید جهانی تنها تکنولوژی انعطاف پذیر می تواند تاب بیاورد.

ویژگی منحصر به فرد سیستم تولید انعطاف پذیر این است که می توان بدان وسیله طرح های کامپیوتری و یکپارچه، سیستم مهندسی و ساخت را در هم آمیخت و محصولاتی را با حجم و قیمت رقابتی تولید کرد. در واقع با استفاده از سیستم تولید انعطاف پذیر قوانین صرفه جویی های اقتصادی لغو می شود. با استفاده از این روش مدیریت نباید هزاران واحد کالای همانند تولید کند تا هزینه تولید یک واحد را کاهش دهد. هرگاه مدیریت بخواهد قطعه یا محصول جدیدی را تولید کند نباید دستگاه ها را تغییر دهد، بلکه تنها باید یک برنامه کامپیوتری را تغییر دهد.

بسیاری از واحدهای تولید خودکار می توانند صدها قطعه بی عیب تولید کنند و تنها با گرفتن دستور از کامپیوتر مرکزی از عهده چنین کار هایی بر می آیند. برای مثال شرکت جان دیر یک دستگاه کامپیوتری به مبلغ 5/1 میلیارد دلار نصب نمود که می تواند ده نوع تراکتور و 3000 قطعه را بدون تعطیل کردن دستگاه تولید کند. وجود این دستگاه های پیشرفته کامپیوتری توانسته است محصولات انبوه با قیمت کم تولید نماید.

سیستم تولید انعطاف پذیر بر نیروی کار اثرات زیادی گذاشته است. این دستگاه ها نیاز به نسل جدیدی از کارگران صنعتی دارد. کارگرانی که در این کارخانه کار می کنند باید دارای آموزش و مهارت های بیشتری باشند.

                                                                                                                                       منبع از کتاب رفتار سازمانی

                                                                                                                                           تالیف استیفن رابینز

کاربرد کامپیوتر در تولید

کاربرد کامپیوتر در تولید به منظور ایجاد یک سیستم تولیدی کامل به منظور پاسخگویی به نیازهای متنوع مصرف کنندگان طراحی شده است. وقتی بازاریابی، تولید، فروش و تحقیق و توسعه در مقیاس جهانی مطرح می شود CIM به عنوان یک ابزار توانمند در سطح جهانی مطرح می شود. امروزه صنعت در روند جهانی شدن نه تنها در زمینه بازاریابی، تولید و تحقیق و توسعه کوشش به عمل می آورد بلکه شامل زمینه های دیگری از جمله به کارگیری پیمانکاران و تامین کنندگان مواد، دانشگاه ها نیز می شود.

از جمله تحولات بسیار مهم در صحنه تولید استفاده از روبات به جای نیروی انسانی در کار ساده است. روبات ها آخرین نو رسیده های ماشین متفکر هستند که از ادخال و تکثیر میکرو پروسسورها به بار آمده اند. آن ها در هر ابزاری و در هر مرحله از تولید صنعتی ظاهر شده اند و پس از مطابقت برنامه ای که برایشان تعیین شده، قادر به انجام ظریف ترین و پیچیده ترین کارها، با سرعت زیاد و هزینه کم هستند بطوریکه قابل مقایسه با بازده متخصص ترین یا مجرب ترین گروه های کار نیست. وقتی میکروپروسسورها در یک دستگاه صنعتی ادغام می شوند هر آنچه که از ماشین و مشاغل کار از قبل وجود داشته است، به زودی از فایده تهی می شود.

کارخانه تویوتا در میان بسیاری دیگر نمونه جالبی از این فرآیند را به ما عرضه داشته است. این کارخانه با روبات های مجهز به میکرو پروسسورهای برنامه گذاری شده اش چند بار بیش از کارخانه های اتومبیل اروپا و آمریکا بازده دارد این کارخانه شکست ناپذیر است مگر با روبات های دیگر.

شرکت نیسان نیز با استفاده از روبات، واحدهای اتومبیل سازی خود در ناحیه توکیو را به روش فوق العاده پیچیده تری از مونتاژ ارتقاء داد. شرکت نیسان قبلا برای تجدید سازماندهی خط مونتاژ خود به منظور تولید یک مدل جدید اتومبیل باید 11 ماه وقت و 4 میلیارد ین هزینه می کرد، در حال حاضر زمان لازم برای انجام این کار به یک چهارم و هزینه به یک سوم کاهش یافته است.

علت افزایش بهره وری در صنایع اتومبیل سازی ژاپنی ناشی از خودکار شدن فرآیند تولید است.

برتری ژاپن در صنعت روبات نسبت به کشور های دیگر به علت نقطه قوت های بسیاری است: نیروی کار کاملا تحصیل کرده، تعهد بلند مدت به تکامل صنایع مهم، سهولت دسترسی به سرمایه با نرخ پایین بهره، کیفیت عالی و تولید کارآمد، تعداد فراوان مهندسان و نوعی تعهد به طراحی دارای کیفیت عالی و تولید کارآمد.

                                                                                                                                  منبع کتاب مدیریت در آینده

                                                                                                                                  تالیف دکتر سلیمان ایرانزاده

سیر تکاملی اندیشه تعارض

بسیار معقول است که بگوییم موجودیت تعارض به سبب تعارض در نقشی است که در گروه ها و سازمان ها وجود داشته است. در یکی از مکتب های اندیشه چنین استدلال می شود که باید از تعارض اجتناب کرد زیرا تعارض موجب تخریب گروه می شود این شیوه نگرش را دیدگاه سنتی می نامیم. یک مکتب اندیشه دیگر که آن را دیدگاه روابط انسانی می نامند چنین استدلال می کند که تعارض نتیجه طبیعی و غیر قابل اجتنابی است که در گروه بوجود می آید و الزاما نباید آن را شر نامید بلکه باید گفت دارای امکان بالقوه ای است که می تواند بصورت نیروی مثبت درآید و عملکرد گروه را بهبود بخشد. سومین دیدگاه که بسیار تازه است براین اساس قرار دارد که نه تنها تعارض در گروه یک نیروی مثبت است بلکه وجود تعارض امری واجب و بسیار ضروری است و باعث افزایش اثربخشی و موفقیت گروه می شود ما این مکتب اندیشه را مکتب تعامل یا تاثیر متقابل یا تفاهم بین دو شخص یا دو سیستم می نامیم.

دیدگاه سنتی: در این دیدگاه فرض بر این بود که تعارض بد است، زیرا بار منفی داشت و مترادف واژه هایی چون سرکشی، تمرد، تخریب و بی منطقی بود که بدین صورت بر بار منفی آن افزوده می شود.

 نتیجه تحقیقاتی نشان داد که علت بوجود آمدن تعارض نبودن ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد بود و نیز اینکه مدیران در برابر نیازها و خواسته های کارکنانشان کوتاهی می کردند. این دیدگاه منجر به روش ساده ای می شود که بر اساس آن باید رفتار افرادی را مورد توجه قرار داد که باعث ایجاد تعارض می شوند.

دیدگاه روابط انسانی: کسانی که از دیدگاه روابط انسانی به پدیده تعارض نگاه می کردند، چنین استدلال می نمودند که وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها یک امر طبیعی است. از آنجا که پدیده تعارض یک منشا طبیعی داشت و غیر قابل اجتناب بود، بنابراین مکتب مزبور توصیه می کرد که باید موجودیت آن را پذیرفت. طرفداران این مکتب بر این باور بودند که از بین بردن تعارض غیر ممکن است و نیز اینکه موارد زیادی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و عملکرد را بهبود می بخشد.

دیدگاه تعامل: اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت، ولی در دیدگاه تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تایید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد؛ یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده های تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده رهبران گروه را وادار می کند تا در حفظ سطح معینی از تعارض در گروه بکوشند و مقدار تعارض را در حدی نگه داشته که بتواند گروه را زنده ، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

پس از پذیرفتن این دیدگاه بدیهی است که گفتن این که تعارض چیز خوب یا بدی است حرف معقول یا گفتار درستی نخواهد بود و شاید هم ساده لوحانه باشد، این که آیا تعارض خوب یا بد است به نوع تعارض بستگی دارد، بویژه لازم است تفاوت تعارض سازنده و ویرانگر مشخص شود.

                                                                                                                                       منبع  از کتاب رفتار سازمانی

                                                                                                                                          نوشته استیفن رابینز

قانون هویت

حساسیت بیش از حد یا شخصی کردن مسائل یکی از دلایل اصلی بروز مشکل در برقراری روابط با دیگران است.

فقط از طریق غیرشخصی کردن، جدا کردن خود از مسائل و داشتن یک نگرش عینی و واقع بینانه می توانید خوب عمل کنید و با دیگران روابط موثر برقرار کنید.

                                                                                                                                                   برایان تریسی

پایگاه های قدرت

منشا قدرت در کجاست؟ آن چیست که یک فرد یا یک گروه می تواند در سایه وجود آن بر دیگران اعمال نفوذ کند؟ دو پژوهشگر به نام های فرنچ و ریون برای نخستین بار به این پرسش ها پاسخ دادند و 5 پایگاه قدرت را برشمردند:

• قدرت مبتنی بر زور
• قدرت مبتنی بر پاداش
• قدرت قانونی
• قدرت مبتنی بر تخصص
• قدرت مرجع

قدرت مبتنی بر زور: پایگاه قدرت مبتنی بر زور بر پایه ی ترس و تهدید است. انسان در برابر ترس یا تهدید تسلیم می شود یا از خود سازگاری نشان می دهد، چون در غیر این صورت با واکنش منفی روبرو خواهد شد. در مواردی زور به صورت تنگ کردن عرصه بر شخص یا کتک زدن یا این که او را از دسترسی به آنچه نیازهای اولیه اش را تامین می کند، محروم کردن است. در سطح سازمانی اگر الف بتواند ب را از سازمان اخراج کند یا این که مقام او را پایین بیاورد، در این صورت می توان گفت که قدرت الف مبتنی بر زور است.

قدرت مبتنی بر پاداش: قدرت مبتنی بر پاداش درست نقطه ی مقابل قدرت مبتنی بر زور است. افراد بدان سبب مناسب خواست دیگران رفتار می کنند، چون آن رفتار به مزایا و منافع مثبت می انجامد، بنابر این کسی که بتواند پاداش ها را توزیع کند ( مشروط بر این که دیگران این پاداش ها را ارزش بدانند ) او بر آن ها قدرت دارد. مقصود از پاداش، پاداش های مادی است و شامل ارتقای مقام، شغل بهتر، دوستان صمیمی، اطلاعات مهم، پست مناسب می شود. در مورد قدرت مبتنی بر پاداش فرد الزاما نباید مدیر باشد تا بتواند از طریق دادن پاداش اعمال نفوذ نماید. پاداش هایی چون دوستی، پذیرفتن فرد و تحسین و ستایش در هر کجا و بوسیله ی هر کس در سازمان میسر است.

قدرت قانونی ( مشروع ): در سازمان ها و گروه های رسمی، احتمالا ساختار سازمانی آشکار ترین مسیری است که فرد بدان وسیله می تواند به پایگاه قدرت دست یابد. این را قدرت قانونی می نامند. آن نمایانگر قدرتی است که شخص در سایه پست یا مقام سازمانی ( در سلسله مراتب و اختیارات رسمی سازمان ) به دست می آورد.

قدرت مبتنی بر تخصص: افراد متخصص که دارای مهارت یا دانش ویژه هستند می توانند بر آن اساس اعمال قدرت نمایند. تخصص به صورت یکی از قدرتمندترین منابع اعمال نفوذ درآمده است. چون دنیا به سوی تکنولوژی برتر گام بر می دارد. از آنجا که کارها بیشتر تخصصی می شود سازمان ها برای رسیدن به هدف های خود به متخصصان وابسته تر می شوند. بنابر این همان گونه که پزشک تخصص دارد و از قدرت مبتنی بر تخصص خود استفاده می کند ( چون هر نسخه ای را که بدهد بیمار آن را اجرا می کند )، متخصصان کامپیوتر، امور مالیاتی، انرژی خورشیدی، روانشناسان صنعتی و سایر متخصصان هم می توانند از چنین قدرتی استفاده کنند.

قدرت مرجع ( قدرت الگویی ): پایگاه آن به وسیله ی شخصی معین می شود که منابع آرمان گرایانه و یا ویژگی های شخصی دارد. آگر من کسی را مورد ستایش قرار دهم و از وجود او بر خود ببالم، او می تواند بر من اعمال قدرت کند زیرا من همواره خواهان خوشنودی او هستم.

قدرت مرجع در سایه ی تحسینی که فرد از دیگری می کند و آرزویی که برای شبیه شدن به آن شخص دارد بوجود می آید. به بیانی دیگر، قدرت مرجع، چیزی همانند فرهمندی است. هنگامی که فردی در سازمانی شهرت پیدا می کند، دارای جذابیت خاص می شود و شخصیتی را کسب می کند که باعث می شود که دیگران تصمیم بگیرند همان کارهایی را انجام دهند که او انجام می دهد یا چیزهایی را مصرف کنند که او مصرف می کند.

                                                                                                                                                                                                         منبع کتاب رفتار سازمانی

                                                                                                                                                                                                                  تالیف رابینز

مدیر استاد: تجدید نظر کردن

به طور کلی می توان مدیران را به سه گروه تقسیم کرد:

• مدیر ساده
• مدیر کاردان
• مدیر استاد

پیش از ظهور مدیریت به عنوان یک حرفه و رشته ی مستقل تحصیلی، اکثر مجریان، سازمان های تجاری خویش را بر مبنای قضاوت عملی مرسوم و بینش شخصی خود اداره می کردند. اگر شما در این سطح عمل می کنید یک مدیر ساده هستید.

اما هنگامی که وظایف تجارت و فرآیند مدیریت پیچیده تر گشت، معلوم شد که هوش به تنهایی کافی نیست، حال مهارت تخصصی برای مدیریت کارآمد ضروری دانسته می شود. شما با آموزش حرفه ای مدیریت از راه کسب دانش و مهارت های بیشتر در باب وظایف تجارت و فرآیند های مدیریت، یک مدیر کاردان می شوید. اما همچنان که مدیریت باز هم پیچیده تر می شود و شما گرفتار نقش ها و مسئولیت های متعدد می گردید تعارضات همراه آن به میان می آیند. هنگامی که با این ها مواجه می شوید، اغلب احساس روز افزون تشویش و استرس ضاهر می گردد. مدیر کاردان در این نقطه از یک سو تمایل فزاینده به پیشرفت و از سوی دیگر وابستگی رو به رشد به عوامل خارجی را تجربه می کند.

در این مرحله شما طعم حداکثر استرس را می چشید زیرا همچنان که سازمان خود را اداره می کنید تحت تسلط احساس اداره شدن توسط آن نیز هستید.

بعضی از مدیران این را درک می کنند ولی ترفندهای مقابله ای آنان معمولا مناسب نبوده و لذا اکثرا بی تاثیر است. آنها معمولا به جای علت ها با نشانه ها مقابله و استرس خود را سرکوب یا منتقل می کنند. برای گذشتن و فرا رفتن از سطح مدیر کاردان پیش از آنکه در هم شکنید و فرسوده یا از کار افتاده شوید، باید به مدیر استاد مبدل شوید. آنچه به طور قابل ملاحظه ای مدیر استاد را از مدیر کاردان متفاوت می سازد وجود برخی نگرش ها و قابلیت های شهود، سوداگری و خلاقیت است.

ترکیب مناسبی از این عوامل، متضمن استفاده جامع و یکپارچه از تمام توانایی و استعداد خود برای درک و کسب نوعی سازگاری آرمانی در میان نقش های متفاوت و اغلب متعارض است. این امر مستلزم ترکیب پویای مدیریت به مثابه دانش و به مثابه هنر است و آن را می توان مدیریت طبیعی نیز تلقی کرد که کمترین میزان استرس را می آفریند.

                                                                                                                                                                                                 منبع از کتاب روانشناسی مدیر موفق

                                                                                                                                                                                                            ترجمه دکتر معتمدی

حلقه مفقوده

امروزه معضل سرنوشت ساز برای مدیران، رفع فاصله ی قابل ملاحظه و دائمی میان سیلاب مدل های نوین مدیریت که در نوشته های جدید و سمینارها در معرض آن قرار دارند ( و از آن ها انتظار می رود که تحقق بخشند ) و توانایی شخصی آنها برای این نحو انجام کار است، یعنی فاصله ی میان آنچه مدیران مایلند انجام دهند و آنچه واقعا قابلیت انجام آن را دارند، میان آنچه دوست دارند بکنند و آنچه باید بکنند. مدیریت به طریق مداخله ی با فاصله با افزایش تجربه و آگاهی از یک سطح ژرف تر هوشیاری یا خویشتن و همانندسازی با آن این حلقه ی مفقوده را تامین می کند. این به معنای انفکاک یافتن از سدها و موانع خویشتن مربوط به من یا خود است که مسئول فاصله ی ذکر شده در فوق می باشد. این امر علاوه بر آن منجر به اختیار و آزادی بیشتر می شود که بر اثر تغییر تدریجی، بلوغ و محو شدن نهایی احساس یا هوشیاری خود محدود کننده ی مربوط به من افزایش می یابد.

تنها هنگامی که با چنان هوشیاری با فاصله ای عمل کنید می توانید دگرگونی سازمانی درست را ایجاد کنید. شما در جریان کار، فرهنگ های سازمانی را از ساختار های سلسله مراتبی به شبکه های حمایتی متقابل و از سبک های مدیریتی مبتنی بر تعارض و کنترل به انواع معطوف به پیوند و توجه دگرگون خواهید ساخت. علاوه بر آن در تحلیل نهایی نقش خود را از مدیر ساده یا حرفه ای به دوراندیشی و واقع بینی یعنی مدیر استاد تبدیل خواهید کرد. چنان مدیر استادی می داند که در الگوی جدید چگونه کار را صورت دهد.

                                                                                                                                                                                                              منبع روانشناسی مدیر موفق

                                                                                                                                                                                                                    ترجمه دکتر معتمدی

سازمان های مجازی

اگر بتوان تشکیلات و مکان هایی را اجاره کرد، چه نیازی است که آنها را خریداری نمود؟

همین اندیشه اساس و پایه ی سازمان های مجازی است. سازمان مجازی یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود را از سایر سازمان ها تامین می کند. یک سازمان مجازی از نظر ساختار بسیار متمرکز است و به ندرت دارای واحدها و دوایر تخصصی و یا وظیفه ای می باشد.

شرکت های بزرگی چون نایک، ریبالک، لیز کلیبرن و کامپیوتر دل تعداد انگشت شماری از هزاران شرکتی است که تاسیس شده اند، بدون داشتن تشکیلاتی متعلق به خود، صدها میلیون دلار داد و ستد می کنند.

این پرسش مطرح می شود که چه چیز در حال رخ دادن است؟ در پاسخ باید گفت که سازمان ها در پی انعطاف پذیری بیشتر برآمده اند. این سازمان های مجازی باعث شده اند تا شبکه های ارتباطی به وجود آیند و آنها بتوانند امور تولید، توزیع، بازاریابی یا هر کار دیگری که به نظر مدیر می تواند بهتر و ارزانتر انجام داد، طبق قرارداد به وسیله ی شرکت های دیگر انجام شود.

در سازمان های دیوان سالاری یا بوروکراسی چندین سطح عمومی از نظر مدیریت وجود دارد و کنترل از طریق مالکیت به دست می آید، ولی در سازمان مجازی درست نقطه مقابل این وضع مشاهده می شود. در سازمان هایی که ساختار دیوان سالاری دارند تحقیق و توسعه، تولید، فروش و بازاریابی در جاهایی انجام می شود که در مالکیت شرکت است. همچنین شرکت افرادی متخصص همچون حسابدار، کارشناس امور انسانی و وکیل استخدام می کند، ولی در سازمان های مجازی این وظایف یا کارها را از منابع خارجی تامین می نمایند و تنها بر کارهایی تاکید می شود که سازمان به بهترین شیوه از عهده ی انجام آنها برمی آید.

از مزایای عمده سازمان های مجازی این است که بسیار انعطاف پذیرند. برای مثال به فرد اجازه می دهد که اگر یک پدیده ی نو، اختراع کرد با پول بسیار اندکی بتواند آن را عرضه کند. نمونه آن مایکل دل بود که توانست در نخستین سال های فعالیت خود شرکت کامپیوتر دل را تاسیس کند و توانست به صورتی موفقیت آمیز با شرکت های بزرگی چون ABM به رقابت برخیزد.

                                                                                                                                                                                                 منبع از کتاب رفتار سازمانی

                                                                                                                                                                                                             تالیف رابینز

نظریه پیتر دراکر

هر نوع ارزیابی و اظهار نظر از وظایف مدیران بدون اشاره به نظرات پیتر دراکر کاری بیهوده است. می گویند دراکر مخترع مدیریت جدید است.

به عقیده پیتر دراکر مدیریت علم دقیق نیست، بلکه کارورزی است. در آثار عمده دراکر درباره مدیریت نمودار و منحنی و جدول وجود ندارد و هیچ نشانه ای از پیچیدگی بی مورد به چشم نمی خورد. او می داند که دقتی که در مدیریت عملا می توان به دست آورد محدود است.

وی در یک سخنرانی در سال 1964 در انستیتوی مدیریتی بریتانیا در مورد مدیران کارآمد موثر چنین اظهار داشت:

شگفت آور است که چه تفاوت های بزرگی بین یک شخص در پست اجرایی و شخص دیگر وجود دارد، اما تفاوت زیادی از لحاظ توانایی و هوش وجود ندارد. من معتقدم که کارآمد بودن نه یک توانایی است نه یک استعداد، بلکه آن یک عادت و تمرین است.

پیتر دراکر ویژگی های مدیران کارآمد را در سه مورد خلاصه می کند:

• مدیران کارآمد به زمان توجه دارند و به آن اهمیت می دهند به ویژه در ارتباط با تصمیم گیری.
• مدیران کارآمد نتایج و پیامد های تصمیمات و فعالیت های خود را می پذیرند، در ضمن در جهت کسب دانش جدید همواره تلاش می کنند.
• مدیران کارآمد دنبال نقاط قوت در دیگران و پایه گذاری کارهای خود بر آن نقاط قوت هستند و اگر نقطه ضعفی در دیگران باشد وظیفه مدیر خنثی کردن آنها است.

حال سئوال کلیدی که دراکر مطرح می کند این است که یک مدیر چه کاری باید بکند؟ اخیرا خود در پاسخ به این سئوال این نظریه را مطرح کرده است که مدیران آینده همان کارهایی را که مدیران امروز انجام می دهند باید انجام دهند، اما با دانش و تفکر بیشتر.

                                                                                                     منبع از کتاب مدیریت در آینده

                                                                                                                                                                                                              تالیف سلیمان ایرانزاده

نئوکلاسیک و نودوستی صنعتی ( نظریه های رفتاری )

تا ربع دوم قرن بیستم نظریه های کلاسیک و بویژه اصول عقاید تیلور در مدیریت سازمان های دولتی و خصوصی اروپا و امریکا نقشی قاطع داشت، اما طولی نکشید که نهضت رفتارگرایی یا اصول روابط انسانی در امریکا تحت رهبری التون مایو شروع شد. به نظر پیروان مکتب رفتارگرایی، مفروضات کلاسیک ها درباره ی چگونگی رفتار کارکنان در سازمان رسمی بسیار ساده و خارج از واقعیات عینی است و به همین دلیل کابرد نظریه های کلاسیک در سازمان های وسیع امروزی محدود است، به عبارت دیگر کلاسیک ها فرد را انسان اقتصادی فرض می کردند که صرفا تحت تاثیر انگیزه های مادی قرار می گیرند و بدین ترتیب به نظر آنان فرضیات منطق اقتصادی در مورد انگیزش و توجیه رفتار فرد در سازمان ها کافی است، در حالیکه پیروان مکتب رفتارگرایی با استفاده از علوم رفتاری ( مانند روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی و سایر رشته های علوم اجتماعی ) در مقیاس وسیع نشان دادند که موضوع انگیزش افراد بشر امر پیچیده ای است که تنها با تحقیق از دیدگاه علوم رفتاری قابل درک است.

نهضت روابط انسانی با بررسی های وسیع در کارخانه هاتورن وابسته به شرکت وسترن الکتریک در شیکاگو به عمل آمد که به بررسی های هاتورن معروف است. در این مطالعات رفتار عده ای از دختران کارگر مورد بررسی دقیق واقع شد. غرض از این مطالعات بررسی تاثیر عوامل مادی خاصی مانند شرایط کار، طول مدت کار روزانه، میزان تنفس و استراحت بین کار و عوامل مادی دیگری مثل نور، صدا، حرارت و موارد مشابه در میزان تولید ( بهره وری ) آنان بود. در نهایت شگفتی محققان دریافتند که علی رغم تغییر عوامل مادی مذکور، سطح تولید ومیزان بهره وری به روند صعودی خود همچنان ادامه می دهد و حتی ازدیاد ساعات کار روزانه بدون استراحت و فعالیت در شرایط نامساعد مانند کاهش نور و ازدیاد صدا نه تنها موجب کاهش میزان تولید نمی گردد بلکه سطح بهره وری را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.  بدین ترتیب پژوهشگران دریافتند که آنچه سطح تولید را افزایش می دهد عوامل مادی نیست بلکه عوامل غیر مادی مانند احساس غرور و اهمیت به مناسبت برگزیده شدن برای مطالعه از طرف مدیران، همبستگی گروهی و تسهیل روابط اجتماعی، آزادی عمل بیشتر در مورد تقسیم کار و بهبود مناسبات با سرپرست است.

یکی از مهمترین نتایج حاصل از تحقیقات مزبور، شناسایی اهمیت تاثیر سیستم اجتماعی دستگاه در ازدیاد کارآیی است، به عبارت دیگر این بررسی ها نشان داد که ازدیاد کارآیی فقط به رفتار فردی مربوط نمی شود، بلکه چگونگی روابط جمعی افراد در گروه های متشکل عامل بسیار موثری در افزایش بهره وری به شمار می رود و از این رو برای اولین بار وجود سازمان غیره رسمی در درون سازمان رسمی شناخته شد.

                                                                                                        منبع از کتاب سازمان و مدیریت

                                                                                                                                                                                                                        تالیف دکتر اقتداری

تخصص گرایی فایول

هانری فایول مهندس معدن، کارشناسی بود که در فرانسه شهرت بسزایی داشت. وی در سال 1916 کتاب معروف خود را تحت عنوان اداره امور عمومی و صنعتی که بر پایه تجربیات شخصی او استوار است منتشر نمود.

فایول در کتاب خود سعی می کند که یک نظریه ی عمومی برای اداره ی امور جمیع سازمان ها ارائه دهد و در تعقیب این هدف از اصولی مانند تقسیم کار، اختیار و مسئولیت، انضباط، وحدت مدیریت و وحدت فرماندهی نام می برد که به نظر وی در همه سازمان ها قابل اعمال است.

موضوع دیگری که در نظریه های فایول حائز اهمیت می باشد جدول توانایی های مدیریت او است. فایول بر اساس تجربیات حرفه ای خود جدولی تهیه نموده است که 1) توانایی های عام مدیریت 2) توانایی های خاص مدیریت 3) توانایی های فنی یا تخصصی مورد نیاز مدیران را در رده های مختلف دستگاه بر حسب نوع سازمان با اعمال ضرایب مخصوصی نشان داده می شود.

منظور فایول از توانایی های خاص مدیریت: قدررت برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، فرماندهی و کنترل است. توانایی های عام مدیریت شامل سایر امور شش گانه یک موسسه می شود:

1-      امور فنی ( تولید وتغییر شکل اشیا )

2-      امور تجاری ( خرید و فروش و مبادلات )

3-      امور مالی ( تحصیل و به کار انداختن سرمایه های لازم )

4-      امور تامینی ( حفظ و حمایت از اموال و اشخاص )

5-      امور حسابداری ( تهیه صورت سود وزیان، ترازنامه، هزینه تولید و... )

6-      امور اداری ( تنظیم برنامه، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل )

به نظر فایول توفیق در تامین هدف های سازمان منوط به اجرای وظایف شش گانه فوق است ولی دسته ششم برای روسای سازمان اهمیت خاصی دارد.

طبقه بندی عناصر مدیریت طبق نظریه فایول تشابه خاصی با تشریح وظایف مدیر در نوشته های نویسندگان معاصر دارد. با این وصف بطوریکه خواهیم دید، نظریه فایول از دو جهت با دسته بندی وظایف مدیر طبق نظریه های جدید تفاوت دارد: یکی اینکه به نظر فایول امور اداری از سایر امر شش گانه مجزا است، دیگر آنکه در نظریه های جدید اصطلاح رهبری بجای فرماندهی به کار می رود و این از جهت مفهوم دموکراتیک تر است.

                                                                                                        منبع از کتاب سازمان و مدیریت

                                                                                                                                                                                                                        تالیف دکتر اقتداری

صف و ستاد

یکی از مسائل مهم در مدیریت سازمان های وسیع امروزی که برای روسای موسسات مختلف گاهی ابهام ایجاد می نماید، موضوع وظایف صف و ستاد است. تمیز وظایف صف از وظایف ستاد و درک روابط واحد های صف و ستاد، برای مدیران بعضی از سازمان های بزرگ گاهی مشکل است.

توسعه سازمان ایجاب می کند که در جوار واحدهای اجرایی صف، واحدهای تخصصی ستاد نیز مستقر گردند، بدین جهت شرح وظایف صف و ستاد و توضیح چگونگی روابط واحدهای صف و ستاد لازم به نظر می رسد.

سازمان صف و ستاد از دو نوع واحدهای متمایز تشکیل می شود، یکی واحدهای صف که مامور اجرای عملیات مربوط به هدف سازمان هستند و دستورات اجرایی بوسیله  آنها از طریق خط واحد فرماندهی صادر می گردد و نظارت مستقیم بر فعالیت های واحدهای تابعه دارند و دیگری واحدهای ستاد که وظیفه آنها محدود به فراهم آوردن وسائل پیشرفت و تسهیل کار واحدهای صف از طریق انجام خدمات مشورتی و کمکی یا تخصصی است و بدین جهت نظارت مستقیم بر واحدهای صف ندارند.

اگرچه ماهیت وظایف صف و ستاد کاملا از یکدیگر متمایز است، اما نباید تصور کرد که چون واحدهای ستاد نظارت مستقیم بر واحدهای صف ندارند، بدین جهت تصمیم های کارشناسان ستاد تاثیر قابل توجهی در اعمال و وظایف کارمندان مامور اجرای عملیات ندارد.

از علل لزوم استقرار واحد های ستاد می توان به: استفاده از خدمات تخصصی و کمکی، حفظ تعادل و توازن سازمانی و تثبیت مسئولیت اشاره نمود.

مقامات صف در موارد خاص نظر مشورتی ستاد مربوط را می خواهند و واحدهای ستاد نظرات خود را به صورت پیشنهاد تسلیم می کنند.

با وجود اینکه چگونگی روابط صف و ستاد اهمیت قابل توجهی در کارآیی سازمان دارد، اما در بسیاری از موسسات روابط واحدهای صف وستاد چندان رضایت بخش نیست، این امر موجب می شود که مدیران صف کمتر از خدمات ستاد استفاده کنند. منشا اصلی اختلال در روابط صف و ستاد این است که گاهی واحدهای مزبور به نقش یکدیگر واقف نیستند.

                                                                                            سازمان و مدیریت سیستم و رفتار سازمانی 

                                                                                                                                                                                                          تالیف دکتر اقتداری

قانون دو گانگی

شما برای هر کاری که انجام می دهید همیشه یکی از این دو دلیل را ارائه می دهید:

1- دلیلی که درست به نظر می رسد

2- دلیل واقعی

دلیلی که درست به نظر می رسد دلیلی احترام برانگیز و ظاهرا شرافتمندانه است. اما دلیل واقعی این است که راهی که انتخاب کرده اید در حال حاضر سریع ترین و آسان ترین راه برای رسیدن به اهداف شماست.

                                                                                                                                                برایان تریسی

چالش های سازمانی مدیران امروز( پرداخت به موضوع اضافه کار و ماموریت )

پرداخت حق الزحمه ی اضافه کار و ماموریت، دو معضل اساسی نظام اداری دستگاه های دولتی و غیر دولتی است که به عنوان ابزار تنبیه و تشویق در اختیار مدیران قرار گرفته که به نوعی باعث اسارت و ذلت کارکنان و سبب حسادت ها و کدورت های کارکنان در محیط سازمانی همواره مسئله ساز نظام بوروکرراسی کهنه ی ایران بوده است و به نوعی طبقه بندی صنفی را در درون سازمان سبب می شود.

گرچه در طراحی حقوق و مزایا ادعا می شود کلیه ابعاد و ویژگی های شغل و شاغل ( تحصیلات، سوابق تجربی، آموزش، سختی محیط کار، حوزه ی سرپرستی، مسئولیت دارایی ها، شرایط بد آب و هوا، حوزه ارتباطات و ... ) در نظر گرفته می شود و بر آن اساس احکام کار گزینی افراد صادر می شود ولی مزایای خارج از احکام کارگزینی سبب بسیاری از ناعدالتی های درون و برون سازمانی شده است.

در واقع دولتمردان و قانونگذاران نظام اداری و بودجه بندی با علم به اینکه پرداخت های اضافه کار و ماموریت کارکنان بعضا در برخی دستگاه ها تحت عنوان ماموریت نرفته و یا اضافه کاری صوری فقط بعنوان جبران کسری حقوق و دستمزد صورت می گیرد و هیچ گاه به فکر تهیه راهکار اصلاحی نبوده اند و هرگونه اقدام به تغییر در پرداخت اضافه کار  و ماموریت توسط مدیران تحول گرا، سبب مقاومت های شدید کارکنان شده و در نهایت آنها نیز مجبور به ادامه ی سنت و سیاق عرفی سازمان به سبک گذشته می شود.

این موضوع جزئی از فرهنگ غلط سازمانی ما شده است که اثرات مستقیم و غیره مستقیم آن در نظام اقتصادی کل جامعه به وضوح دیده می شود.

پرداختن به این معضل مدیریتی و سازمانی نیاز به جسارت و نگرشی تحول گرا وسنت شکن دارد که کمتر کسی به آن پرداختی تحقیقی و علمی داشته است.

پس باید سعی شود که با تجزیه و تحلیل واقع گرایانه به معضلات این پدیده ی دیرینه در نظام اداری پرداخته شود و در نهایت راهکار های کاربردی، جایگزین افزایش دریافتی کارکنان و همچنین نیاز سازمان ها به خدمات کارکنان در ساعات غیر اداری را ارائه نمود تا در نظام جدید سازمانی مورد استفاده ی شرکت های خصوصی و دولتی قرار گیرد.

الگوی تیلور: سازماندهی علمی کار

به سال 1912 فردریک تیلور، در رساله ای تحت عنوان اصول علمی مدیریت می نویسد: هدف اساسی مدیریت غنی کردن کارفرمایان و کارگران است. اما موسسات آن قدر ضعیف سازمان یافته اند که برای رسیدن به هدف خود مشکل دارند، همچنین تیلور اظهار می دارد که مدیریت اداری و تقسیم کارها باید منطقی باشد. در این سازماندهی کار، برخلاف گسترش وظایف که امروزه رواج دارد، تخصصی و محدود شدن کارها کلمات کلیدی است.

می توان فلسفه ی مکتب تیلوریسم را در چند کلمه ی ساده خلاصه کرد: سازماندهی علمی کار.

به نظر تیلور، برای اعمال مدیریت موثر، سه عنصر ضرورت دارد: برنامه ریزی، استاندارد کردن، و انتخاب کارکنان.

برای به کار بردن این سه اصل در زمینه کار، لازم است از روش های زیر کمک گرفته شود:

• تحلیل فعالیت ها: به نظر تیلور، برای انجام دادن این کار در یک موقعیت معین، تنها یک روش خوب وجود دارد و هر فرد باید در انجام دادن تعداد محدودی از فعالیت های کاملا معین و مشخص تخصص پیدا کنند.
• استفاده از روش های علمی: استفاده از روش های علمی برای این است که بهترین شیوه  انجام کار شناسایی شود. برای سیدن به این هدف، زمان و حرکت ها را اندازه می گیرند تا استانداردهای تولید تعیین شود. وقتی استانداردها تعیین شد، باید راهبردی فراهم آید تا سبقبت گرفتن از استاندارد ها امکان پذیر باشد.
• تقویت اقتصادی: اصلی ترین راهبدی که اجازه می دهد تا سبقت گرفتن از استاندارد ها ممکن شود، تقویت اقتصادی است. به عقیده تیلور تنها انگیزه مردم برای کارکردن، درآمد مالی است، بنابر این او توصیه می کند دستمزدها متناسب با بازده باشد. بدین ترتیب تقویت اقتصادی بر پایه ی اصل کارمزد استوار است. بدین معنا که هرکس متناسب با کاری که انجام می دهد مزد دریافت می کند.

در برخی کشور ها، اکثر کارکنان کارخانه های پارچه بافی، لباس دوزی، تولید سیگار و تولید قطعات آهن هنوز بر اساس میزان تولید حقوق دریافت می کنند. جای تردیدی نیست که انگیزه ی مادی و تقسیم کارها موجب می شود که بین سرپرستان و زیر دستان، بین کار یدی (دستی) و کار فکری، تمایز آشکار بوجود آمد. با این همه طرفداران تیلوریسم عوامل روانی و اجتماعی موثر در ایجاد انگیزش برای کار را به طور کامل فراموش کرده اند.

                                                                                                                                                                                                                  منبع کتاب روانشناسی کار

                                                                                                            تالیف دکتر گنجی

مدیریت با مداخله ی با فاصله

یکی از جالب ترین ویژگی های فرهنگ سازمانی و سبک های مدیریتی به وجود آمده، مدل نقش مدیریتی متحول است. آنچه در نقش نوین مدیریتی حائز اهمیت است، مهارت در رهبری به ویژه در این دوران معاصر تحول سریع و پیچیده می باشد.

در حقیقت اگر به تکامل تاریخی مدیریت از ابتدای قرن حاضر بیندیشید، در خواهید یافت که نظریه و نقش های مدیریتی در هر زمان مشخصی معمولا مبتنی بر مفاهیم رایج مربوط به انسان بوده است.

در حقیقت انتظار می رود که مدیران استادی نقش های رهبری چندگانه، کانون ساز، تسهیل کننده، ایجاد کننده ی همیاری و خلاق همراه را ایفا کنند.

منظور از کانون ساز : ایجاد توجه، وضعیت، ماموریت و بینش مشترک.

منظور از تسهیل کننده : ایجاد تعهد، عمل، هماهنگی و رشد.

منظور از ایجاد کننده ی همیاری : کمک به کسب سازگاری آرمانی، نقش فردی / سازمانی / اجتماعی.

منظور از خلاق همراه : قرار دادن خود به عنوان شکل دهنده و شاگرد همراه در موفقیت.

در این حد از قابلیت رهبری لازم است که آنان توسط عمل همراه تعهد و بینش مشترک، اهداف اقتصادی و تکنولوژیکی کار را با آرمان های روان شناختی و بوم شناختی جامعه یکپارچه و متعادل سازند. برای فهم پیچیدگی های موجود و قادر بودن به کسب اینگونه سازگاری نقش و هدف، لازم است که به عنوان یک مدیر، سطح بالاتری از خلاقیت، مرتبه ژرف تری از هوشیاری بر مداخله ی با فاصله و دانش، مهارت ها و نگرش های مربوطه را بپرورانید.

مفهوم اداره کردن خویشتن ومدیر استاد شدن را در زمینه ای از رشد در سه سطح اجتماعی، سازمانی و فردی ارائه شده است. در سطح اجتماعی نیروهای عمده ای که بر رشد تاثیر می گذارند ایدئولوژی های حاکم بر جامعه و ساختارهای نهادی آن است. در سطح سازمانی این فرهنگ و سازه است که رشد سازمانی را مقدر می سازد و سرانجام در سطح فردی جامعیت شخص موثر است.

                                                                                                    منبع از کتاب روانشناسی مدیر موفق

                                                                                                                                                                                                                   ترجمه دکتر معتمدی

اصول اولیه گفتگو و مذاکره

• در هر گفتگو طرف مقابل شما نه علم غیب دارد و نه ماشین است بنابر این با او حرف بزنید و فکر نکنید او تمام قصد ونیات درونی شما را می داند و با حرف زدن سطح اختلاف اطلاعات را کاهش دهید.
• به حرف های طرف مقابل خوب گوش دهید، حرف های او را تجزیه و تحلیل کنید بعد کلمات و جملات مناسب را به کار ببرید، اما بهتر است اول خوب گوش دهید تا روی بالاترین پلکان اطلاعات اظهار نظر کنید.
• در هر گفتگو یک یا چند مجهول وجود دارد و همچنین چند معلوم. سعی کنید مجهولات را خوب بشناسید و معلوم ها را با همدیگر مقایسه و تطبیق دهید. در ارائه کلام عجله نکنید که از گفته خود اظهار پشیمانی کرده و مجبور باشید حرف خود را پس بگیرید.
• حرفی نزنید که باب مذاکره و گفتگو های بعدی بسته شود یعنی گفتگو را به بن بست نکشید.
• اگر دلایلی در اثبات حرف خود دارید همه را رو نکنید، محکم ترین دلایل خود را اول مطرح کنید بعد دلایل ضعیف را بگویید زیرا اگر دلایل ضعیف را اول رو کنید طرف مقابل در مقام دفاع به دلایل ضعیف شما حمله کرده و روحیه شما را تضعیف می کند.
• هیچ گاه نظر طرف مقابل را مطلقا رد نکنید و از او توضیحات بیشتری بخواهید.

ارتباطات در دهکده جهانی

ویژگی قرن بیستم سرعت بی سابقه تحولات بود. آخرین نامی که به این قرن داده شده است عصر تحولات بود و این نام برگرفته از امکانات عظیم وسایل ارتباط جمعی، کامپیوتر، شبکه های انفورماتیک و بزرگراههای اطلاعاتی بود. در عصر ما تحولات در گستره های متنوع فضا و زمان رخ می دهد، انقلاب اطلاعاتی فراگیر شده و از اندیشه بشر نیز فراتر رفته است. با شبکه های بزرگ اطلاع رسانی رایانه ای مانند اینترنت دسترسی به هر گونه اطلاعاتی ممکن شده است. توجه به آثار ارتباط به ویژه از دهه 1950 به سبب اهمیت یافت امر توسعه اقتصادی کشور های جهان سوم افزایش یافت از آن پس چون از نظر کارشناسان غربی رشد سریع تولید به عنوان اساس توسعه اقتصادی شناخته می شود و به عقیده آنان چنین رشدی ایجاب می کرد که در رفتار انسانی تغییراتی پدید آید و ارتباط به عنوان یک عامل دگرگونی رفتار به کار گرفته شود و وسایل ارتباط جمعی نیز به مثابه ابزار های کلیدی توسعه اقتصادی و سیاسی و فرهنگی شدند. این گونه تلقی از ارتباطات موجب شد که مدلهای ارتباطات قدر خود را بیابند و ارتباطات مانند انتقال که نظم اجتماعی و مدیریت اجتماعی را وابسته به هم می دانست به پوشش اساسی مدلهای ارتباطی که از عوامل ایجاد نظم و انسجام اجتماعی بود پاسخ گوید. اما سرعت خیره کننده انقلاب ارتباطات، فن آوری مربوط به آن، ایجاد بزرگراههای ارتباطی و الکترونیکی و بوجود آوردن جامعه مجازی دنیایی دیگر متغییر و متحول به منصه ظهور رساند.

فهرست کتاب های مدیریت (معرفی هفتم)

هر روز یک پاراگراف از کتاب زبان تخصصی به همراه ترجمه فارسی

Operational Planning  (chapter 5)

Some firms employ a budgeting cycle with procedures and duration specified for each stage of the cycle. A much-discussed but little-used technique is zero-base budgeting, an alternative to the traditional incremental budgeting. Under incremental budgeting, each program is budgeted according to its previous budget and some incremental change. In zero base budgeting, activites are grouped into decision packages which compete for available resources. Since this technique is time-consuming and difficult to employ, some firms use a modified version.

برنامه ریزی عملیاتی  (فصل 5)  (پاراگراف 4)

برخی از شرکتها از سیکل بودجه گذاری با رویه ها و مدت زمان های مشخص برای هر مرحله سیکل استفاده می کنند. یک روشی که در مورد آن خیلی بحث شده ولی کمتر مورد استفاده قرار گرفته بودجه گذاری بر مبنای صفر می باشد که راه جایگزینی برای بودجه گذاری سنتی مبتنی بر افزایش می باشد. تحت بودجه گذاری مبتنی بر افزایش، هر برنامه مطابق با بودجه قبلی اش به اضافه یک مقدار تغییر افزوده شده بودجه بندی می شود. در بودجه بر مبنای صفر فعالیتها به گروه های تصمیمات که با یکدیگر برای منابع موجود رقابت می کنند گروه بندی می شوند. از آنجاییکه این روش وقت گیر وبکار گیری آن مشکل است برخی از شرکتها یک نوع اصلاح شده آن را بکار می گیرند. 

                                                                                                                                        منبع 

                                                                                                                          زبان تخصصی مدیریت (مقدماتی)

                                                                                                                                ترجمه دکتر داور ونوس

هر روز یک پاراگراف از کتاب زبان تخصصی به همراه ترجمه فارسی

Operational Planning  (chapter 5)

A single-use plan applies only to a specific situation, and each such situation calls for a new plan. Single-use plans include programs, projects, and budgets. A program specifies, for the accomplishment of a goal, what steps are required, in what order, and who is responsible for each step. More limited in scope is the project, which may be part of a program. Projects and program may be either short or long in duration. A budget is a financial plan for future allocation of resources and is typically included in a strategic plan.

برنامه ریزی عملیاتی  (فصل 5)  (پاراگراف 3)

یک برنامه تک کاربردی فقط برای یک موقعیت خاص بکار گرفته می شود و هر یک از چنین موقعیتها، مستلزم یک برنامه جدیدی است. برنامه های تک کاربردی شامل برنامه های عملیاتی، پروژه ها و بودجه ها می شوند. یک برنامه عملیاتی جهت دستیابی به یک هدف مشخص می کند که چه گام هایی و با چه ترتیبی مورد نیاز است و مسئول هر گام چه کسی می باشد. از نظر وسعت محدودتر پروژه است که ممکن است قسمتی از یک برنامه عملیاتی باشد. پروژه ها و برنامه های عملیاتی ممکن است از نظر زمانی کوتاه یا بلند مدت باشند. بودجه، یک برنامه مالی برای تخصیص آینده منابع می باشد و عموما در دل یک برنامه استراتژیک وجود دارد.

                                                                                                         منبع 

                                                                                                                          زبان تخصصی مدیریت (مقدماتی)

                                                                                                                                 ترجمه دکتر داور ونوس

فهرست کتاب های مدیریت (معرفی ششم)

هر روز یک پاراگراف از کتاب زبان تخصصی به همراه ترجمه فارسی

Operational Planning  (chapter 5)

More detailed procedures indicate how policies are to be carried out. Most organizations have procedures manuals, often for several different levels of the organization. Rules are also predetermined guides to action. However, they can stand alone and often have no time constraint.

برنامه ریزی عملیاتی  (فصل 5)  (پاراگراف 2)

رویه های مشروح تر چگونگی اجرای سیاست ها را نشان می دهد. اکثر سازمان ها اغلب راهنمای رویه برای چندین سطح مختلف در سازمان دارند. همچنین قوانین رهنمود های از قبل تعیین شده ای برای عمل هستند، گرچه آنها می توانند به تنهایی عمل کنند و غالبا محدودیت زمانی ندارند.

                                                                                                                                        منبع 

                                                                                                                         زبان تخصصی مدیریت (مقدماتی)

                                                                                                                                ترجمه دکتر داور ونوس

مدیریت بر مبنای هدف

Management By Objective (MBO)

اصطلاح مدیریت بر مبنای هدف به عنوان یک نگرش تازه در برنامه ریزی بوسیله پیتر دراکر در سال 1954 در کتاب عمل مدیریت عنوان شد و عمومیت یافت. از آن زمان به بعد مباحثات، ارزیابی ها و تحقیقات بسیاری در اطراف این موضوع صورت گرفت.

مدیریت بر مبنای هدف، به نوعی هدف گذاری دلالت می کند که در اجرا پیوسته مورد بازنگری و کنترل قرار می گیرد. رمز موفقیت مدیریت بر مبنایی هدف، فرآیند مشارکت آن است که مدیران و کارکنان را در کلیه سطوح فعالانه به کار می گیرد. مدیریت بر مبنای هدف از طریق پیوند دادن وظایف برنامه ریزی با کنترل می کوشد بر  بسیاری از موانع برنامه ریزی فایق آید. به  عبارت دیگر مدیریت بر مبنای هدف فرآیندی است که در آن روسا و مرئوسین، در تشخیص هدف و هدف گذاری ها به منظور برنامه ریزی با یکدیگر همکاری می کنند تا هدف های تعیین شده را به بهترین وجه تامین کنند. این هدف ها و برنامه ها با هدف های کلی سازمانی مرتبط و همسو هستند.

                                                                                                       منبع

                                                                                                                              مدیریت در آینده (قرن 21)

                                                                                                                                دکتر سلیمان ایرانزاده