"شبکه مدیریت: وبلاگ تخصصی مدیریت صنعتی"

managenet — Tue, 05 Aug 2008 13:39:18 GMT

تیم های متخصص (تیم های چند وظیفه ای)

Functional Teams

به طور خلاصه تیم تخصصی ابزار یا وسیله ای موثر است که افراد متخصص یک سازمان (چند سازمان) را گرد هم می آورد تا اطلاعات رد و بدل نمایند، نظرات جدید ارائه کنند، مسائل را حل نمایند و کار های طرح ها یا پروژه های پیچیده را هماهنگ نمایند.

بسیاری از سازمان ها، گروه هایی را در سطوح افقی و گروه های ویژه ای به نام "مرز گستر" یا رابط با سازمان ها و نهاد های خارج تشکیل داده اند. برای مثال شرکت ای بی ام یک گروه ضربت تشکیل داد که افراد آن از دوایر مختلف شرکت انتخاب شده بودند و هدف تولید و عرضه مدل یک کامپیوتر پیشرفته بود. تیم های متخصص در آخرین سال های دهه 1980 شهرت جهانی پیدا کردند همه شرکت های عمده تولید خودرو مثل تویوتا، هوندا، نیسان، بی ام و، جنرال موتورز، فورد و کرایسلر برای اجرای طرح های بسیار پیچیده از این تیم ها استفاده می کنند. برای مثال شرکت کرایسلر برای تولید یک خودروی کوچک و بسیار معروف از تیم های متخصص استفاده کرد و در این راه بسیار موفق شد. این مدل خودرو ظرف مدت 42 ماه، تولید و عرضه شد و این مدت بسیار کمتر از زمانی است که شرکت های دیگر توانسته اند دستگاه های جدیدی عرضه کنند.

بدیهی است، تیم های متخصص تهدیدی برای مدیریت به حساب نمی آیند. آغاز کار این تیم ها بسیار وقت گیر است، چون اعضا باید همدیگر را بشناسند و از تخصص و شیوه اندیشه یکدیگر آگاه گردند. مدتی طول می کشد تا اعتماد در تیم بوجود آید، بویژه اگر افراد در ضمینه های مختلف تخصص داشته باشند و دارای تجربه ها و دیدگاه های مختلف باشند.

منبع از کتاب رفتار سازمانی

تالیف استیفن رابینز

managenet — Sun, 27 Jul 2008 13:09:18 GMT

سیستم تولید انعطاف پذیر

Flexible Manufacturing System

در یک سیستم اقتصاد جهانی، شرکت های تولیدی که بتوانند به سرعت در برابر تغییرات فزاینده واکنش مناسب از خود نشان دهند از مزیت رقابتی برخوردارند. برای مثال آنها می توانند نیازهای گوناگون مشتریان را تامین کنند و با سرعتی بیش از شرکت های رقیب محصولات و خدمات مورد نیاز را تحویل دهند. هنگامی که مشتریان خواستار کالاهای استاندارد بودند خطوط مونتاژ ثابت دارای معنا و مفهوم بود. ولی امروز در صحنه رقابت های شدید جهانی تنها تکنولوژی انعطاف پذیر می تواند تاب بیاورد.

ویژگی منحصر به فرد سیستم تولید انعطاف پذیر این است که می توان بدان وسیله طرح های کامپیوتری و یکپارچه، سیستم مهندسی و ساخت را در هم آمیخت و محصولاتی را با حجم و قیمت رقابتی تولید کرد. در واقع با استفاده از سیستم تولید انعطاف پذیر قوانین صرفه جویی های اقتصادی لغو می شود. با استفاده از این روش مدیریت نباید هزاران واحد کالای همانند تولید کند تا هزینه تولید یک واحد را کاهش دهد. هرگاه مدیریت بخواهد قطعه یا محصول جدیدی را تولید کند نباید دستگاه ها را تغییر دهد، بلکه تنها باید یک برنامه کامپیوتری را تغییر دهد.

بسیاری از واحدهای تولید خودکار می توانند صدها قطعه بی عیب تولید کنند و تنها با گرفتن دستور از کامپیوتر مرکزی از عهده چنین کار هایی بر می آیند. برای مثال شرکت جان دیر یک دستگاه کامپیوتری به مبلغ 5/1 میلیارد دلار نصب نمود که می تواند ده نوع تراکتور و 3000 قطعه را بدون تعطیل کردن دستگاه تولید کند. وجود این دستگاه های پیشرفته کامپیوتری توانسته است محصولات انبوه با قیمت کم تولید نماید.

سیستم تولید انعطاف پذیر بر نیروی کار اثرات زیادی گذاشته است. این دستگاه ها نیاز به نسل جدیدی از کارگران صنعتی دارد. کارگرانی که در این کارخانه کار می کنند باید دارای آموزش و مهارت های بیشتری باشند.

منبع از کتاب رفتار سازمانی

تالیف استیفن رابینز

managenet — Mon, 21 Jul 2008 15:38:18 GMT

کاربرد کامپیوتر در تولید

کاربرد کامپیوتر در تولید به منظور ایجاد یک سیستم تولیدی کامل به منظور پاسخگویی به نیازهای متنوع مصرف کنندگان طراحی شده است. وقتی بازاریابی، تولید، فروش و تحقیق و توسعه در مقیاس جهانی مطرح می شود CIM به عنوان یک ابزار توانمند در سطح جهانی مطرح می شود. امروزه صنعت در روند جهانی شدن نه تنها در زمینه بازاریابی، تولید و تحقیق و توسعه کوشش به عمل می آورد بلکه شامل زمینه های دیگری از جمله به کارگیری پیمانکاران و تامین کنندگان مواد، دانشگاه ها نیز می شود.

از جمله تحولات بسیار مهم در صحنه تولید استفاده از روبات به جای نیروی انسانی در کار ساده است. روبات ها آخرین نو رسیده های ماشین متفکر هستند که از ادخال و تکثیر میکرو پروسسورها به بار آمده اند. آن ها در هر ابزاری و در هر مرحله از تولید صنعتی ظاهر شده اند و پس از مطابقت برنامه ای که برایشان تعیین شده، قادر به انجام ظریف ترین و پیچیده ترین کارها، با سرعت زیاد و هزینه کم هستند بطوریکه قابل مقایسه با بازده متخصص ترین یا مجرب ترین گروه های کار نیست. وقتی میکروپروسسورها در یک دستگاه صنعتی ادغام می شوند هر آنچه که از ماشین و مشاغل کار از قبل وجود داشته است، به زودی از فایده تهی می شود.

کارخانه تویوتا در میان بسیاری دیگر نمونه جالبی از این فرآیند را به ما عرضه داشته است. این کارخانه با روبات های مجهز به میکرو پروسسورهای برنامه گذاری شده اش چند بار بیش از کارخانه های اتومبیل اروپا و آمریکا بازده دارد این کارخانه شکست ناپذیر است مگر با روبات های دیگر.

شرکت نیسان نیز با استفاده از روبات، واحدهای اتومبیل سازی خود در ناحیه توکیو را به روش فوق العاده پیچیده تری از مونتاژ ارتقاء داد. شرکت نیسان قبلا برای تجدید سازماندهی خط مونتاژ خود به منظور تولید یک مدل جدید اتومبیل باید 11 ماه وقت و 4 میلیارد ین هزینه می کرد، در حال حاضر زمان لازم برای انجام این کار به یک چهارم و هزینه به یک سوم کاهش یافته است.

علت افزایش بهره وری در صنایع اتومبیل سازی ژاپنی ناشی از خودکار شدن فرآیند تولید است.

برتری ژاپن در صنعت روبات نسبت به کشور های دیگر به علت نقطه قوت های بسیاری است: نیروی کار کاملا تحصیل کرده، تعهد بلند مدت به تکامل صنایع مهم، سهولت دسترسی به سرمایه با نرخ پایین بهره، کیفیت عالی و تولید کارآمد، تعداد فراوان مهندسان و نوعی تعهد به طراحی دارای کیفیت عالی و تولید کارآمد.

منبع کتاب مدیریت در آینده

تالیف دکتر سلیمان ایرانزاده

managenet — Sun, 20 Jul 2008 15:25:18 GMT

شرکت های چند ملیتی

Multinational Corporation

بیشتر شرکتها که مجله فورچون به عنوان 500 شرکت بزرگ و موفق بر می شمارد در زمره شرکتهای چند ملیتی قرار می گیرند، یعنی شرکتهایی که در بیش از دو کشور به صورت همزمان فعالیت های عمده دارند.

با وجود اینکه تجارت بین المللی از چند قرن قبل وجود داشته است ولی شرکتهای چند ملیتی یک پدیده نسبتا جدید است. آنها نتیجه یا ره آورد طبیعی سیستم اقتصاد جهانی هستند. شرکتهای چند ملیتی با استفاده از فعالیت های جهانی خود استراتژی های جهانی را تدوین و ارائه می نمایند. به جای اینکه فعالیت های خود را درون مرزهای محلی محدود کنند در سطح گیتی به رقابت می پردازند و در پی کسب مزایا و امکانات اقتصادی برمی آیند. نتیجه چیست؟ واحدهای تولیدی، خطوط مونتاژ، دوایر فروش و سایر فعالیت ها به گونه ای در می آیند که هر شرکت می کوشد از امکانات و مزایای موجود در سطح جهانی بهره جوید. برای مثال برای تولید یک دستگاه فتوکپی طرح آن در تورنتو، کانادا ریخته می شود برخی قطعات آن در تایوان و بدنه آن در ژاپن ساخته می شود و این دستگاه در کره جنوبی مونتاژ می گردد و در انبار های عمومی ملبورن، لندن و لوس آنجلس به معرض فروش گذاشته می شود.

مدیران شرکت های چند ملیتی با انبوهی از مسائل و مشکلات روبرو هستنند. آنها با سیستم های سیاسی، قوانین، عادات و رسوم گوناگون روبرو می شوند این اختلاف ها هم موجب بروز مسائل می گردد و هم فرصت ها را برای آنها به وجود می آورد. تردیدی نیست اداره واحدی که در 15 هزار کیلو متری قرار دارد و کارکنان آن به بیش از 5 زبان صحبت می کنند در مقایسه با واحدی که زیر یک سقف قرار دارد و کارکنان آن به یک زبان صحبت می کنند دشوارتر است.

وجود اختلاف ها و تفاوت ها موجب پیدایش فرصت ها شده است که می توانند به عنوان انگیزه اولیه برای شرکتهایی که قصد دارند دامنه فعالیت های خود را به سطح جهانی برسانند، درآید.

منبع از کتاب رفتار سازمانی

تالیف استسفن رابینز

managenet — Sat, 14 Jun 2008 14:47:18 GMT

سیر تکاملی اندیشه تعارض

بسیار معقول است که بگوییم موجودیت تعارض به سبب تعارض در نقشی است که در گروه ها و سازمان ها وجود داشته است. در یکی از مکتب های اندیشه چنین استدلال می شود که باید از تعارض اجتناب کرد زیرا تعارض موجب تخریب گروه می شود این شیوه نگرش را دیدگاه سنتی می نامیم. یک مکتب اندیشه دیگر که آن را دیدگاه روابط انسانی می نامند چنین استدلال می کند که تعارض نتیجه طبیعی و غیر قابل اجتنابی است که در گروه بوجود می آید و الزاما نباید آن را شر نامید بلکه باید گفت دارای امکان بالقوه ای است که می تواند بصورت نیروی مثبت درآید و عملکرد گروه را بهبود بخشد. سومین دیدگاه که بسیار تازه است براین اساس قرار دارد که نه تنها تعارض در گروه یک نیروی مثبت است بلکه وجود تعارض امری واجب و بسیار ضروری است و باعث افزایش اثربخشی و موفقیت گروه می شود ما این مکتب اندیشه را مکتب تعامل یا تاثیر متقابل یا تفاهم بین دو شخص یا دو سیستم می نامیم.

دیدگاه سنتی: در این دیدگاه فرض بر این بود که تعارض بد است، زیرا بار منفی داشت و مترادف واژه هایی چون سرکشی، تمرد، تخریب و بی منطقی بود که بدین صورت بر بار منفی آن افزوده می شود.

نتیجه تحقیقاتی نشان داد که علت بوجود آمدن تعارض نبودن ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد بود و نیز اینکه مدیران در برابر نیازها و خواسته های کارکنانشان کوتاهی می کردند. این دیدگاه منجر به روش ساده ای می شود که بر اساس آن باید رفتار افرادی را مورد توجه قرار داد که باعث ایجاد تعارض می شوند.

دیدگاه روابط انسانی: کسانی که از دیدگاه روابط انسانی به پدیده تعارض نگاه می کردند، چنین استدلال می نمودند که وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها یک امر طبیعی است. از آنجا که پدیده تعارض یک منشا طبیعی داشت و غیر قابل اجتناب بود، بنابراین مکتب مزبور توصیه می کرد که باید موجودیت آن را پذیرفت. طرفداران این مکتب بر این باور بودند که از بین بردن تعارض غیر ممکن است و نیز اینکه موارد زیادی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و عملکرد را بهبود می بخشد.

دیدگاه تعامل: اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت، ولی در دیدگاه تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تایید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد؛ یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده های تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده رهبران گروه را وادار می کند تا در حفظ سطح معینی از تعارض در گروه بکوشند و مقدار تعارض را در حدی نگه داشته که بتواند گروه را زنده ، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

پس از پذیرفتن این دیدگاه بدیهی است که گفتن این که تعارض چیز خوب یا بدی است حرف معقول یا گفتار درستی نخواهد بود و شاید هم ساده لوحانه باشد، این که آیا تعارض خوب یا بد است به نوع تعارض بستگی دارد، بویژه لازم است تفاوت تعارض سازنده و ویرانگر مشخص شود.

منبع از کتاب رفتار سازمانی

نوشته استیفن رابینز

managenet — Mon, 17 Mar 2008 19:20:28 GMT

قانون هویت

حساسیت بیش از حد یا شخصی کردن مسائل یکی از دلایل اصلی بروز مشکل در برقراری روابط با دیگران است.

فقط از طریق غیرشخصی کردن، جدا کردن خود از مسائل و داشتن یک نگرش عینی و واقع بینانه می توانید خوب عمل کنید و با دیگران روابط موثر برقرار کنید.

برایان تریسی

managenet — Sun, 16 Mar 2008 11:45:27 GMT

پایگاه های قدرت

منشا قدرت در کجاست؟ آن چیست که یک فرد یا یک گروه می تواند در سایه وجود آن بر دیگران اعمال نفوذ کند؟ دو پژوهشگر به نام های فرنچ و ریون برای نخستین بار به این پرسش ها پاسخ دادند و 5 پایگاه قدرت را برشمردند:

قدرت مبتنی بر زور
قدرت مبتنی بر پاداش
قدرت قانونی
قدرت مبتنی بر تخصص
قدرت مرجع

قدرت مبتنی بر زور: پایگاه قدرت مبتنی بر زور بر پایه ی ترس و تهدید است. انسان در برابر ترس یا تهدید تسلیم می شود یا از خود سازگاری نشان می دهد، چون در غیر این صورت با واکنش منفی روبرو خواهد شد. در مواردی زور به صورت تنگ کردن عرصه بر شخص یا کتک زدن یا این که او را از دسترسی به آنچه نیازهای اولیه اش را تامین می کند، محروم کردن است. در سطح سازمانی اگر الف بتواند ب را از سازمان اخراج کند یا این که مقام او را پایین بیاورد، در این صورت می توان گفت که قدرت الف مبتنی بر زور است.

قدرت مبتنی بر پاداش: قدرت مبتنی بر پاداش درست نقطه ی مقابل قدرت مبتنی بر زور است. افراد بدان سبب مناسب خواست دیگران رفتار می کنند، چون آن رفتار به مزایا و منافع مثبت می انجامد، بنابر این کسی که بتواند پاداش ها را توزیع کند ( مشروط بر این که دیگران این پاداش ها را ارزش بدانند ) او بر آن ها قدرت دارد. مقصود از پاداش، پاداش های مادی است و شامل ارتقای مقام، شغل بهتر، دوستان صمیمی، اطلاعات مهم، پست مناسب می شود. در مورد قدرت مبتنی بر پاداش فرد الزاما نباید مدیر باشد تا بتواند از طریق دادن پاداش اعمال نفوذ نماید. پاداش هایی چون دوستی، پذیرفتن فرد و تحسین و ستایش در هر کجا و بوسیله ی هر کس در سازمان میسر است.

قدرت قانونی ( مشروع ): در سازمان ها و گروه های رسمی، احتمالا ساختار سازمانی آشکار ترین مسیری است که فرد بدان وسیله می تواند به پایگاه قدرت دست یابد. این را قدرت قانونی می نامند. آن نمایانگر قدرتی است که شخص در سایه پست یا مقام سازمانی ( در سلسله مراتب و اختیارات رسمی سازمان ) به دست می آورد.

قدرت مبتنی بر تخصص: افراد متخصص که دارای مهارت یا دانش ویژه هستند می توانند بر آن اساس اعمال قدرت نمایند. تخصص به صورت یکی از قدرتمندترین منابع اعمال نفوذ درآمده است. چون دنیا به سوی تکنولوژی برتر گام بر می دارد. از آنجا که کارها بیشتر تخصصی می شود سازمان ها برای رسیدن به هدف های خود به متخصصان وابسته تر می شوند. بنابر این همان گونه که پزشک تخصص دارد و از قدرت مبتنی بر تخصص خود استفاده می کند ( چون هر نسخه ای را که بدهد بیمار آن را اجرا می کند )، متخصصان کامپیوتر، امور مالیاتی، انرژی خورشیدی، روانشناسان صنعتی و سایر متخصصان هم می توانند از چنین قدرتی استفاده کنند.

قدرت مرجع ( قدرت الگویی ): پایگاه آن به وسیله ی شخصی معین می شود که منابع آرمان گرایانه و یا ویژگی های شخصی دارد. آگر من کسی را مورد ستایش قرار دهم و از وجود او بر خود ببالم، او می تواند بر من اعمال قدرت کند زیرا من همواره خواهان خوشنودی او هستم.

قدرت مرجع در سایه ی تحسینی که فرد از دیگری می کند و آرزویی که برای شبیه شدن به آن شخص دارد بوجود می آید. به بیانی دیگر، قدرت مرجع، چیزی همانند فرهمندی است. هنگامی که فردی در سازمانی شهرت پیدا می کند، دارای جذابیت خاص می شود و شخصیتی را کسب می کند که باعث می شود که دیگران تصمیم بگیرند همان کارهایی را انجام دهند که او انجام می دهد یا چیزهایی را مصرف کنند که او مصرف می کند.

منبع کتاب رفتار سازمانی

تالیف رابینز

managenet — Sat, 15 Mar 2008 05:08:31 GMT

مدیر استاد: تجدید نظر کردن

به طور کلی می توان مدیران را به سه گروه تقسیم کرد:

مدیر ساده
مدیر کاردان
مدیر استاد

پیش از ظهور مدیریت به عنوان یک حرفه و رشته ی مستقل تحصیلی، اکثر مجریان، سازمان های تجاری خویش را بر مبنای قضاوت عملی مرسوم و بینش شخصی خود اداره می کردند. اگر شما در این سطح عمل می کنید یک مدیر ساده هستید.

اما هنگامی که وظایف تجارت و فرآیند مدیریت پیچیده تر گشت، معلوم شد که هوش به تنهایی کافی نیست، حال مهارت تخصصی برای مدیریت کارآمد ضروری دانسته می شود. شما با آموزش حرفه ای مدیریت از راه کسب دانش و مهارت های بیشتر در باب وظایف تجارت و فرآیند های مدیریت، یک مدیر کاردان می شوید. اما همچنان که مدیریت باز هم پیچیده تر می شود و شما گرفتار نقش ها و مسئولیت های متعدد می گردید تعارضات همراه آن به میان می آیند. هنگامی که با این ها مواجه می شوید، اغلب احساس روز افزون تشویش و استرس ضاهر می گردد. مدیر کاردان در این نقطه از یک سو تمایل فزاینده به پیشرفت و از سوی دیگر وابستگی رو به رشد به عوامل خارجی را تجربه می کند.

در این مرحله شما طعم حداکثر استرس را می چشید زیرا همچنان که سازمان خود را اداره می کنید تحت تسلط احساس اداره شدن توسط آن نیز هستید.

بعضی از مدیران این را درک می کنند ولی ترفندهای مقابله ای آنان معمولا مناسب نبوده و لذا اکثرا بی تاثیر است. آنها معمولا به جای علت ها با نشانه ها مقابله و استرس خود را سرکوب یا منتقل می کنند. برای گذشتن و فرا رفتن از سطح مدیر کاردان پیش از آنکه در هم شکنید و فرسوده یا از کار افتاده شوید، باید به مدیر استاد مبدل شوید. آنچه به طور قابل ملاحظه ای مدیر استاد را از مدیر کاردان متفاوت می سازد وجود برخی نگرش ها و قابلیت های شهود، سوداگری و خلاقیت است.

ترکیب مناسبی از این عوامل، متضمن استفاده جامع و یکپارچه از تمام توانایی و استعداد خود برای درک و کسب نوعی سازگاری آرمانی در میان نقش های متفاوت و اغلب متعارض است. این امر مستلزم ترکیب پویای مدیریت به مثابه دانش و به مثابه هنر است و آن را می توان مدیریت طبیعی نیز تلقی کرد که کمترین میزان استرس را می آفریند.

منبع از کتاب روانشناسی مدیر موفق

ترجمه دکتر معتمدی

managenet — Thu, 13 Mar 2008 05:17:27 GMT

حلقه مفقوده

امروزه معضل سرنوشت ساز برای مدیران، رفع فاصله ی قابل ملاحظه و دائمی میان سیلاب مدل های نوین مدیریت که در نوشته های جدید و سمینارها در معرض آن قرار دارند ( و از آن ها انتظار می رود که تحقق بخشند ) و توانایی شخصی آنها برای این نحو انجام کار است، یعنی فاصله ی میان آنچه مدیران مایلند انجام دهند و آنچه واقعا قابلیت انجام آن را دارند، میان آنچه دوست دارند بکنند و آنچه باید بکنند. مدیریت به طریق مداخله ی با فاصله با افزایش تجربه و آگاهی از یک سطح ژرف تر هوشیاری یا خویشتن و همانندسازی با آن این حلقه ی مفقوده را تامین می کند. این به معنای انفکاک یافتن از سدها و موانع خویشتن مربوط به من یا خود است که مسئول فاصله ی ذکر شده در فوق می باشد. این امر علاوه بر آن منجر به اختیار و آزادی بیشتر می شود که بر اثر تغییر تدریجی، بلوغ و محو شدن نهایی احساس یا هوشیاری خود محدود کننده ی مربوط به من افزایش می یابد.

تنها هنگامی که با چنان هوشیاری با فاصله ای عمل کنید می توانید دگرگونی سازمانی درست را ایجاد کنید. شما در جریان کار، فرهنگ های سازمانی را از ساختار های سلسله مراتبی به شبکه های حمایتی متقابل و از سبک های مدیریتی مبتنی بر تعارض و کنترل به انواع معطوف به پیوند و توجه دگرگون خواهید ساخت. علاوه بر آن در تحلیل نهایی نقش خود را از مدیر ساده یا حرفه ای به دوراندیشی و واقع بینی یعنی مدیر استاد تبدیل خواهید کرد. چنان مدیر استادی می داند که در الگوی جدید چگونه کار را صورت دهد.

منبع روانشناسی مدیر موفق

ترجمه دکتر معتمدی

managenet — Thu, 13 Mar 2008 04:03:18 GMT

نظریه نوین مدیریت ( تئوری سیستم )

System Approach

در نظریه کلاسیک سازمان به عنوان یک سیستم بسته مورد بررسی قرار می گیرد، ولی در نظریه های نوین، سازمان، یک سیستم فنی – اجتماعی تلقی می شود که برای رشد و کمال بایستی همواره خود را با عوامل متغییر داخلی و خارجی سازگار و هماهنگ سازد. سیستم سازمانی دو جنبه دارد: یکی جنبه فنی که شامل وظایف تخصصی، ساختمان و ماشین آلات، وسایل و ابزار و تکنیک های کار می شود و دیگری جنبه اجتماعی که مشتمل بر روابط کارکنان در داخل دستگاه می گردد.

اگر سازمان را به عنوان یک سیستم تلقی کنیم، از سیستم های فرعی متعددی مانند روابط بین افراد، سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، روابط ناشی از نقش و مقام و روابط حاصل از محیط فیزیکی کار و تکنولوژی تشکیل می شود. در داخل سیستم دو نوع کنش و واکنش وجود دارد، یکی درونی و دیگری برونی .

عمل ارتباطات و حفظ تعادل بین اجزا سیستم و مداومت تصمیم گیری موجب می شود که همبستگی درونی و برونی سیستم جهت ثبات و یا رشد دستگاه تحقق یابد. استقرار مکانیزم بازخور برای حفظ تعادل و پویایی سیستم ضروری است.

ابزار اساسی برای توسعه یک سیستم خوب کانالهای ارتباطی و سیستم های اطلاعاتی خوب هستند زیرا زیر مجموعه ها و عناصر سازمان در ارتباط با یکدیگر عمل می کنند و اگر مدیری متوجه نباشد که در یک قسمت از سازمان چه اتفاقی رخ می دهد مطمئنا دیگر قسمت ها فلج می شود. تا به حال در بسیاری از سازمان ها مدیران از سیستم های کامپیوتری به عنوان یک وسیله عادی در کار روزانه شان استفاده کرده اند. در آینده ما شاهد ظهور سیستم های به اصطلاح متخصص خواهیم بود که کمک بزرگی به مدیران خواهند کرد مخصوصا در امر تصمیم گیری امور، این سیستم ها با یک دگمه اطلاعات مورد نیاز را برای مدیر فراهم می سازند.

برگرفته از کتابهای مدیریت در آینده و سازمان ومدیریت